تصور کنید مدیرعامل یک شرکت تولیدی در جلسه سالانه اعلام می‌کند: هدف ما این است که تا پایان سال، فروش را ۳۰ درصد افزایش دهیم، هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهیم و رضایت مشتریان را بهبود ببخشیم. همه مدیران با تصمیم او موافقت می‌کنند. جلسه با انرژی خوبی تمام می‌شود و برنامه استراتژیک هم در اختیار واحدها قرار می‌گیرد.
اما سه ماه بعد، اتفاق دیگری رخ می‌دهد: فروش رشد چندانی نکرده، هزینه‌ها همچنان بالاست، واحد تولید از تأخیرهای فروش شکایت دارد و مدیرعامل می‌پرسد:
چرا با وجود این همه جلسه، برنامه و هدف‌گذاری، هیچ اتفاق جدی نیفتاده است؟
در بسیاری از سازمان‌ها، پاسخ این سؤال را باید در فاصله میان تصمیم‌های مدیران ارشد و عملکرد روزمره کارکنان جست‌وجو کرد؛ جایی که مدیران میانی قرار دارند.
مدیران میانی باید استراتژی را به اقدام‌های مشخص، مسئولیت‌های روشن و نتایج قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کنند. اگر این حلقه درست عمل نکند، حتی بهترین برنامه‌های استراتژیک هم ممکن است روی کاغذ باقی بمانند. اما آیا واقعاً مدیران میانی ضعیف هستند؟ یا سازمان‌ها از آن‌ها انتظار دارند کاری را انجام دهند که اختیار، منابع و ابزارهای لازم برایش فراهم نشده است؟
در این مقاله، با ۷ اشتباه رایج مدیران میانی آشنا می‌شویم که می‌توانند اجرای استراتژی را مختل کنند؛ همراه با مثال‌های کاربردی و راهکارهایی که مدیران و صاحبان کسب‌وکار می‌توانند برای بهبود عملکرد سازمان به کار بگیرند.
مدیر میانی دقیقاً چه نقشی در اجرای استراتژی دارد؟
مدیر میانی فردی است که میان مدیریت ارشد و کارکنان اجرایی قرار می‌گیرد؛ مانند مدیر تولید، مدیر فروش، مدیر منابع انسانی، مدیر مالی یا مدیر یک شعبه. وظیفه او فقط انتقال دستورهای مدیرعامل نیست. مدیر میانی باید اهداف کلان سازمان را به برنامه‌های عملیاتی تبدیل کند، عملکرد تیم را هدایت کند، موانع اجرا را شناسایی کند و بازخوردهای محیط واقعی کسب‌وکار را به مدیران ارشد منتقل سازد. به زبان ساده، مدیران ارشد مشخص می‌کنند سازمان به کجا می‌خواهد برسد؛ مدیران میانی کمک می‌کنند سازمان واقعاً به آن مقصد برسد.
برای مثال، «افزایش سهم بازار» یک هدف استراتژیک است. اما مدیر فروش باید مشخص کند:
- کدام بخش از بازار هدف قرار می‌گیرد؟
- چند مشتری جدید باید جذب شوند؟
- چه کسی مسئول جذب هر مشتری است؟
- چه منابع و بودجه‌ای لازم است؟
- پیشرفت کار چگونه سنجیده می‌شود؟
بدون پاسخ به این سؤال‌ها، استراتژی هنوز به برنامه اجرایی تبدیل نشده است. نکته مهم این است که مدیر میانی فقط مجری استراتژی نیست؛ او همچنین باید اطلاعات واقعی بازار و عملیات را به تصمیم‌گیرندگان منتقل کند. گاهی تغییر در شیوه اجرا ضروری است و پافشاری بر برنامه اولیه، نتیجه بدتری ایجاد می‌کند.
اشتباه اول: تبدیل نکردن اهداف استراتژیک به اقدامات مشخص
یکی از رایج‌ترین اشتباهات مدیریتی این است که هدف اعلام می‌شود، اما مسیر رسیدن به آن روشن نیست. عبارت‌هایی مانند «افزایش بهره‌وری»، «بهبود فروش»، «کاهش هزینه‌ها» و «افزایش رضایت مشتری» جهت حرکت را مشخص می‌کنند، اما به‌تنهایی برنامه اجرایی نیستند.
مثال: هدف افزایش فروش در یک شرکت تولیدی
مدیرعامل از مدیر فروش می‌خواهد فروش شرکت را در شش ماه آینده ۲۵ درصد افزایش دهد. مدیر فروش این هدف را به کارشناسان فروش ابلاغ می‌کند و انتظار دارد آن‌ها عملکرد بهتری داشته باشند. بااین‌حال، مشخص نیست رشد فروش قرار است از چه مسیری اتفاق بیفتد: جذب مشتریان جدید، افزایش خرید مشتریان فعلی، ورود به بازار جدید یا اصلاح قیمت‌گذاری؟ در نتیجه، هر کارشناس مسیر خودش را دنبال می‌کند و در پایان ماه نیز نمی‌توان مشخص کرد چه اقداماتی واقعاً مؤثر بوده‌اند.
راهکار چیست؟ مدیر میانی باید هدف کلان را به مجموعه‌ای از اقدامات، مسئولیت‌ها و شاخص‌های سنجش تبدیل کند. برای مثال:
- هدف: افزایش ۲۵ درصدی فروش طی شش ماه.
- اقدام اول: شناسایی ۵۰ مشتری بالقوه جدید در ماه.
- اقدام دوم: تماس با مشتریان غیرفعال و تحلیل علت کاهش خرید آن‌ها.
- اقدام سوم: بررسی نرخ تبدیل پیشنهادهای فروش به قرارداد.
- شاخص ارزیابی: میزان فروش، تعداد مشتریان جدید و نرخ تبدیل.
- مسئول اجرا: افراد مشخص با مهلت زمانی معین.
اعداد این مثال صرفاً نمونه‌اند و باید با ظرفیت و داده‌های واقعی شرکت تنظیم شوند. قاعده کاربردی: هر هدف باید به اقدام مشخص، مسئول مشخص، زمان مشخص و شاخص قابل‌اندازه‌گیری متصل باشد. برای آشنایی بیشتر با تبدیل اهداف به مسیر اجرایی، مقاله برنامه‌ریزی استراتژیک را نیز مطالعه کنید.
اشتباه دوم: تمرکز بر کارهای روزمره و فراموش کردن اولویت‌های استراتژیک
مدیران میانی معمولاً با حجم زیادی از کارهای فوری روبه‌رو هستند: حل اختلاف کارکنان، پاسخ‌گویی به مدیران، تأیید درخواست‌ها، رفع مشکلات مشتریان و شرکت در جلسات متعدد. در چنین شرایطی، کارهای فوری به‌تدریج جای کارهای مهم را می‌گیرند. مدیر تولیدی که قرار است ضایعات را کاهش دهد، تمام روز را صرف حل مشکلات جاری خط تولید می‌کند. مدیر منابع انسانی که مسئول بهبود نگهداشت کارکنان است، بیشتر وقت خود را صرف پیگیری مرخصی‌ها و امور اداری می‌کند. مدیر فروش نیز آن‌قدر درگیر پیگیری سفارش‌های جاری می‌شود که فرصتی برای توسعه بازار ندارد. در پایان ماه، همه مشغول بوده‌اند؛ اما آیا سازمان به هدف استراتژیک خود نزدیک‌تر شده است؟
راهکار: برای اولویت‌های استراتژیک زمان محافظت‌شده تعریف کنید
مدیر میانی باید بخشی از زمان و ظرفیت تیم را به اقدامات مهم و بلندمدت اختصاص دهد. برای مثال، اگر کاهش ضایعات یکی از اولویت‌های سازمان است، بررسی ریشه‌ای علل ضایعات نباید هر بار به دلیل یک مسئله روزمره به تعویق بیفتد. سه اقدام ساده می‌تواند کمک‌کننده باشد هر هفته حداکثر سه اولویت اصلی تیم را مشخص کنید، زمان و منابع لازم برای اجرای این اولویت‌ها را از قبل تعیین کنید، در پایان هفته بررسی کنید چه میزان پیشرفت واقعی حاصل شده است.
مشغول بودن با پیشرفت کردن یکسان نیست. معیار عملکرد مدیر، فقط تعداد کارهای انجام‌شده نیست؛ بلکه میزان تأثیر آن کارها بر اهداف سازمان است.
اشتباه سوم: تفویض نکردن اختیار و تبدیل شدن به گلوگاه سازمان
بعضی مدیران تصور می‌کنند اگر همه تصمیم‌ها از کانال خودشان عبور کند، کنترل بیشتری بر عملکرد تیم خواهند داشت. در عمل، این رویکرد می‌تواند سرعت سازمان را کاهش دهد، انگیزه کارکنان را تضعیف کند و مدیر را به گلوگاه تصمیم‌گیری تبدیل کند.
مثال: مدیر فروشی که همه‌چیز را خودش تأیید می‌کند در یک شرکت، کارشناسان فروش برای ارائه تخفیف‌های محدود، اصلاح پیشنهاد قیمت یا پیگیری بعضی درخواست‌های مشتری باید از مدیر فروش تأیید بگیرند. مدیر فروش به دلیل مشغله زیاد، گاهی چند روز برای پاسخ‌گویی زمان نیاز دارد. در این فاصله، مشتری از شرکت دیگری خرید می‌کند. مدیر فروش تصور می‌کند در حال کنترل کیفیت است؛ اما در واقع، بخشی از فرصت‌های فروش را از بین می‌برد.
راهکار: حدود اختیار را شفاف کنید تفویض اختیار به معنای رها کردن کنترل نیست. مدیر باید مشخص کند چه تصمیم‌هایی در چه محدوده‌ای، توسط چه افرادی و با چه شرایطی قابل اتخاذ هستند. برای مثال تخفیف تا سقف مشخص: اختیار کارشناس فروش، تخفیف بالاتر از سقف تعیین‌شده: تأیید مدیر فروش، تغییر شرایط اعتباری مشتری: تأیید واحد مالی طبق ضوابط شرکت، قراردادهای استثنایی: تصمیم‌گیری با مشارکت مدیران مربوطه، حدود اختیار باید با ریسک، قوانین داخلی و شرایط واقعی سازمان متناسب باشد.
در کنار آن، مدیر باید نتیجه را بررسی کند، نه اینکه همه مراحل انجام کار را به‌صورت لحظه‌ای کنترل کند. اگر می‌خواهید تفاوت کنترل مؤثر و دخالت بیش‌ازحد را بهتر بشناسید، مقاله مقابله با ریزمدیریت (Micromanagement) می‌تواند مکمل مناسبی برای این بخش باشد.
اشتباه چهارم: انتقال ناقص استراتژی و ناتوانی در ایجاد درک مشترک
گاهی مدیرعامل بارها درباره استراتژی سازمان صحبت می‌کند، اما مدیران و کارکنان برداشت یکسانی از آن ندارند. برای یک نفر، اولویت سازمان افزایش فروش است؛ برای دیگری، کاهش هزینه‌ها؛ و برای نفر سوم، تحویل سریع‌تر سفارش‌ها. هر سه هدف می‌توانند مهم باشند، اما اگر اولویت‌ها و رابطه میان آن‌ها روشن نباشد، واحدهای مختلف ممکن است تصمیم‌هایی بگیرند که با یکدیگر تعارض دارند.
مثال: تعارض میان فروش و تولید فرض کنید شرکت تصمیم گرفته است فروش را افزایش دهد. مدیر فروش برای جذب مشتریان جدید، سفارش‌های بیشتری ثبت می‌کند و به مشتریان درباره زمان تحویل کوتاه وعده می‌دهد. مدیر تولید نیز با توجه به محدودیت ظرفیت، برنامه تولید را بر اساس سفارش‌های قبلی تنظیم کرده است. نتیجه چیست سفارش‌ها افزایش می‌یابند، اما تأخیر در تحویل بیشتر می‌شود. مشتریان ناراضی می‌شوند و واحد فروش، تولید را مقصر می‌داند؛ درحالی‌که ریشه مشکل، نبود هماهنگی درباره ظرفیت و اولویت‌های مشترک است.
راهکار: استراتژی را به زبان هر واحد ترجمه کنید
مدیر میانی باید بتواند برای اعضای تیم توضیح دهد:
- هدف سازمان چیست؟
- چرا این هدف اهمیت دارد؟
- سهم واحد ما در رسیدن به آن چیست؟
- چه تصمیم‌هایی باید تغییر کند؟
- موفقیت چگونه سنجیده می‌شود؟
علاوه بر این، اهداف واحدها باید با یکدیگر سازگار باشند. نمی‌توان از تولید انتظار کاهش هزینه داشت و هم‌زمان، بدون بررسی ظرفیت، تغییرات مکرر و سفارش‌های فوری ایجاد کرد. جلسات کوتاه هماهنگی میان واحدهای فروش، تولید، مالی و تدارکات می‌تواند از بسیاری از تعارض‌های قابل‌پیشگیری جلوگیری کند.
ارتباط مؤثر یعنی ایجاد درک مشترک، نه صرفاً ارسال پیام و برگزاری جلسه.
اشتباه پنجم: سنجش عملکرد با شاخص‌های اشتباه
آنچه اندازه‌گیری می‌شود، معمولاً توجه مدیران و کارکنان را به خود جلب می‌کند. اگر شاخص‌های عملکرد با اهداف استراتژیک هماهنگ نباشند، ممکن است افراد عملکرد ظاهراً خوبی داشته باشند، اما سازمان به نتیجه مطلوب نرسد. مثال: افزایش تعداد تماس‌ها به‌جای افزایش فروش فرض کنید شاخص اصلی کارشناسان فروش، تعداد تماس‌های روزانه است. کارشناسان برای رسیدن به هدف، تماس‌های بیشتری برقرار می‌کنند؛ اما کیفیت مکالمات، تعداد پیشنهادهای مؤثر و نرخ تبدیل مشتریان به خریدار بررسی نمی‌شود.
در گزارش ماهانه، عملکرد تیم مطلوب به نظر می‌رسد؛ ولی درآمد شرکت افزایش پیدا نمی‌کند. اشکال از اصل اندازه‌گیری نیست؛ مشکل این است که شاخص انتخاب‌شده، لزوماً نتیجه موردنظر را نشان نمی‌دهد. راهکار: شاخص فعالیت را از شاخص نتیجه جدا کنید برای ارزیابی عملکرد، بهتر است دو نوع شاخص را در کنار هم داشته باشید:
شاخص‌های فعالیت: اقداماتی که برای رسیدن به هدف انجام می‌شوند؛ مانند تعداد تماس‌های فروش، جلسات مشتریان یا بررسی‌های کنترل کیفیت.
شاخص‌های نتیجه: خروجی نهایی این اقدامات؛ مانند درآمد فروش، نرخ تبدیل، میزان ضایعات یا درصد تحویل به‌موقع.
برای نمونه، در یک واحد تولیدی می‌توان تعداد بازرسی‌های انجام‌شده را در کنار نرخ ضایعات و دوباره‌کاری سنجید. داشبورد مدیریتی نیز می‌تواند کمک کند مدیر به‌جای اتکا به برداشت‌های شخصی یا گزارش‌های پراکنده، وضعیت عملکرد را بر اساس داده‌های مشخص بررسی کند. نکته مهم این است که تعداد شاخص‌ها را بی‌دلیل افزایش ندهید. چند شاخص روشن و مرتبط با هدف، معمولاً از ده‌ها عدد بدون اولویت کاربردی‌تر هستند.
اشتباه ششم: نادیده گرفتن توانمندی، انگیزه و ظرفیت واقعی کارکنان
گاهی مدیران میانی برنامه‌ای طراحی می‌کنند که از نظر منطقی مناسب به نظر می‌رسد، اما منابع لازم برای اجرای آن وجود ندارد. ممکن است تیم نیروی کافی نداشته باشد، مهارت‌های موردنیاز را کسب نکرده باشد یا هم‌زمان مسئولیت‌های متعددی بر عهده داشته باشد. در چنین شرایطی، تکرار جمله «باید بهتر عمل کنید» مشکل را حل نمی‌کند.
مثال: اجرای یک پروژه جدید بدون آزاد کردن ظرفیت تیم
مدیر یک واحد تصمیم می‌گیرد فرایند ثبت و پیگیری سفارش‌ها را دیجیتالی کند تا خطاها کاهش یابد. بااین‌حال، کارکنان همچنان باید تمام وظایف قبلی را انجام دهند، آموزش کافی دریافت نمی‌کنند و برای اجرای پروژه زمان مشخصی ندارند. چند هفته بعد، پروژه عقب می‌افتد. مدیر نتیجه می‌گیرد که کارکنان در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؛ درحالی‌که شاید مسئله اصلی، نبود زمان، آموزش و حمایت اجرایی بوده باشد.
راهکار: پیش از مطالبه نتیجه، امکان تحقق آن را بررسی کنید
مدیر میانی باید چهار سؤال را مطرح کند:
- آیا تیم مهارت لازم برای انجام این کار را دارد؟
- آیا زمان کافی برای اجرای آن وجود دارد؟
- آیا ابزار و منابع موردنیاز فراهم است؟
- آیا مسئولیت‌های جدید با اولویت‌های قبلی تعارض دارند؟
اگر پاسخ بعضی از این سؤال‌ها منفی است، باید برای آموزش، تأمین منابع، بازتوزیع وظایف یا اصلاح زمان‌بندی اقدام شود. همچنین لازم است عملکرد کارکنان فقط بر اساس نتیجه نهایی قضاوت نشود؛ کیفیت فرایند، محدودیت‌های واقعی و میزان پیشرفت نیز باید بررسی شوند.
مسئولیت‌پذیری مهم است، اما مسئولیت‌پذیری بدون اختیار و منابع کافی، به‌تنهایی نتیجه ایجاد نمی‌کند.
اشتباه هفتم: پنهان کردن مشکلات، گزارش‌های خوش‌بینانه و دیر اقدام کردن
یکی از خطرناک‌ترین اتفاقات در سازمان این است که مدیران ارشد زمانی از یک مشکل مطلع شوند که دیگر فرصت زیادی برای اصلاح آن باقی نمانده است.
این وضعیت ممکن است زمانی رخ دهد که مدیر میانی از ترس سرزنش شدن، مشکلات را کوچک جلوه دهد، گزارش‌ها را بیش‌ازحد خوش‌بینانه تنظیم کند یا اعلام خبر بد را به تعویق بیندازد. البته همیشه هم مسئله پنهان‌کاری نیست؛ گاهی مدیر میانی خودش نشانه‌های اولیه مشکل را تشخیص نمی‌دهد یا نمی‌داند چگونه آن‌ها را گزارش کند.
مثال: پروژه‌ای که روی کاغذ سبز است، اما در واقع عقب افتاده فرض کنید اجرای یک پروژه قرار است تا پایان ماه تمام شود. مدیر پروژه در گزارش هفتگی اعلام می‌کند که کار طبق برنامه پیش می‌رود؛ اما دو فعالیت مهم هنوز آغاز نشده‌اند و یکی از تأمین‌کنندگان نیز در تحویل تجهیزات تأخیر دارد.
مدیر پروژه امیدوار است مشکلات به‌زودی حل شوند و به همین دلیل وضعیت را بحرانی اعلام نمی‌کند. در پایان ماه، تأخیر آشکار می‌شود؛ زمانی که جبران آن هزینه بیشتری دارد و بر برنامه چند واحد دیگر نیز اثر گذاشته است. راهکار: گزارش‌دهی را به ابزاری برای حل مسئله تبدیل کنید یک نظام گزارش‌دهی مؤثر باید سه موضوع را روشن کند چه چیزی طبق برنامه پیش می‌رود؟ چه چیزی از برنامه فاصله گرفته و علت آن چیست؟ برای اصلاح وضعیت، چه تصمیم یا حمایتی لازم است؟
مدیر ارشد نیز باید میان گزارش صادقانه یک مشکل و کوتاهی قابل‌پیشگیری تفاوت قائل شود. اگر هر گزارش منفی با سرزنش پاسخ داده شود، احتمال دارد مدیران مشکلات را دیرتر مطرح کنند. جلسات پیگیری منظم، ثبت موانع، تعیین مسئول اقدام اصلاحی و مشخص کردن زمان حل مسئله می‌تواند از تبدیل شدن مشکلات کوچک به بحران جلوگیری کند.
هدف گزارش‌دهی، اثبات خوب بودن عملکرد نیست؛ هدف آن کمک به تصمیم‌گیری بهتر است.
آیا همیشه مدیران میانی مقصر شکست استراتژی هستند؟
خیر. این نکته از مهم‌ترین بخش‌های بحث است.
در یک پژوهش منتشرشده در سال ۲۰۲۶ در نشریه Organizational Dynamics، پژوهشگران ۹۲ مورد انحراف از برنامه‌های استراتژیک را در تجربه ۴۰ مدیر میانی از ۳۰ سازمان چندملیتی بررسی کردند. پژوهش نشان می‌دهد که تفاوت میان تغییر مسیر سازنده و انحراف مخرب، صرفاً به موافق یا مخالف بودن مدیر با استراتژی مربوط نیست؛ عواملی مانند هم‌راستایی مشوق‌ها، شفافیت مسئولیت‌پذیری و ظرفیت در دسترس برای اجرا نیز اهمیت دارند.
این نتیجه یک پیام کاربردی دارد: اگر مدیران میانی به هدف سازمان نمی‌رسند، فقط رفتار آن‌ها را بررسی نکنید؛ شرایطی را هم بررسی کنید که در آن کار می‌کنند.
برای تشخیص ریشه مشکل، این سؤال‌ها را مطرح کنید:
- آیا استراتژی برای مدیران میانی روشن و قابل‌فهم است؟
- آیا اختیار تصمیم‌گیری متناسب با مسئولیت آن‌هاست؟
- آیا شاخص‌های عملکرد با اهداف کلان سازمان هماهنگ‌اند؟
- آیا منابع و ظرفیت کافی برای اجرا وجود دارد؟
- آیا میان واحدهای مختلف تعارض هدف وجود دارد؟
- آیا مدیران می‌توانند مشکلات را بدون ترس از سرزنش مطرح کنند؟
اگر چند پاسخ منفی باشد، احتمالاً به اصلاح سیستم مدیریت نیاز دارید، نه صرفاً تغییر مدیران.
البته این به معنای نادیده گرفتن ضعف عملکرد فردی نیست. مدیران نیز باید پاسخ‌گو باشند، مهارت‌های خود را توسعه دهند و در قبال تصمیم‌ها و نتایجشان مسئولیت بپذیرند. مسئله، ایجاد تعادل میان پاسخ‌گویی فردی و مسئولیت سازمانی است.
چک‌لیست عملی برای بهبود عملکرد مدیران میانی
اگر مدیرعامل، مدیر منابع انسانی یا مدیر یک واحد هستید، می‌توانید از چک‌لیست زیر برای ارزیابی وضعیت فعلی سازمان استفاده کنید.
- اهداف استراتژیک به برنامه‌های اجرایی قابل‌اندازه‌گیری تبدیل شده‌اند.
- هر اقدام مهم، مسئول و مهلت مشخص دارد.
- اولویت‌های هفتگی تیم با اهداف کلان سازمان ارتباط دارند.
- حدود اختیار مدیران و کارکنان روشن است.
- شاخص‌های عملکرد، هم فعالیت‌ها و هم نتایج را پوشش می‌دهند.
- ظرفیت، مهارت و منابع لازم برای اجرای برنامه بررسی شده‌اند.
- موانع و تأخیرها به‌موقع گزارش می‌شوند.
- جلسات پیگیری بر حل مسئله و تصمیم‌گیری متمرکزند.
- میان اهداف واحدهای مختلف تعارض جدی وجود ندارد.
- مدیران میانی بازخورد می‌گیرند و فرصت توسعه مهارت دارند.
لازم نیست همه موارد را هم‌زمان اصلاح کنید. ابتدا سه شکاف مهم‌تر را شناسایی کنید و برای هرکدام یک اقدام اصلاحی، یک مسئول و یک موعد مشخص در نظر بگیرید.
جمع‌بندی: مدیر میانی موفق فقط دستور اجرا نمی‌کند؛ سیستم اجرا می‌سازد
اجرای استراتژی زمانی موفق می‌شود که اهداف کلان به اقدام‌های روزمره تبدیل شوند، مسئولیت‌ها و اختیارها روشن باشند، عملکرد با شاخص‌های درست سنجیده شود و مشکلات پیش از آنکه بزرگ شوند، به تصمیم‌گیرندگان برسند.
هفت اشتباهی که بررسی کردیم، از تبدیل نکردن هدف به برنامه اجرایی تا گزارش‌دهی نامناسب، ممکن است در هر سازمانی رخ دهند. اما نقطه شروع اصلاح، سرزنش افراد نیست؛ شناخت دقیق مسئله و طراحی سازوکاری است که اجرای درست را آسان‌تر کند.
اگر مدیرعامل هستید، از خود بپرسید: آیا از مدیران میانی فقط نتیجه می‌خواهید یا ابزار و اختیار رسیدن به آن نتیجه را هم فراهم کرده‌اید؟
اگر مدیر میانی هستید، از خود بپرسید: آیا تیم من می‌داند دقیقاً چه کاری باید انجام دهد، چرا آن کار اهمیت دارد و موفقیت را چگونه خواهیم سنجید؟
و اگر مسئول توسعه سازمان هستید، به یاد داشته باشید که آموزش مدیران، شفافیت مسئولیت‌ها، هماهنگی بین واحدها و نظام ارزیابی عملکرد، اجزای به‌هم‌پیوسته یک سیستم مدیریتی هستند.
در نهایت، استراتژی با نوشتن یک سند محقق نمی‌شود؛ زمانی محقق می‌شود که تصمیم‌ها، رفتارها و فرایندهای روزمره سازمان در یک مسیر مشترک قرار بگیرند.
به نظر شما در سازمان‌ها، کدام عامل بیشتر اجرای استراتژی را مختل می‌کند: ضعف مدیران میانی یا ضعف سیستم مدیریتی؟
دیدگاه‌ها