۱۰ گلوگاه پنهان که جلوی رشد شرکت شما را گرفته‌اند

۱۰ گلوگاه پنهان که جلوی رشد شرکت شما را گرفته‌اند

اگر فروش بیشتر شود، آیا شرکت شما واقعاً آماده رشد است؟ فرض کنید مدیرعامل یک شرکت هستید .امسال فروش شرکت شما ۳۰ درصد بیشتر شده است.در نگاه اول خبر فوق‌العاده‌ای است .اما بعد از چند ماه متوجه می‌شوید سفارش‌ها بیشتر شده‌اند اما تحویل‌ها عقب افتاده‌اند، مدیر فروش مدام از کمبود نیرو شکایت می‌کند، مدیر مالی می‌گوید نقدینگی کافی نیست، مدیرعامل باید برای کوچک‌ترین تصمیم‌ها تأیید بدهد، چند کارمند کلیدی خسته شده‌اند و به فکر ترک شرکت هستند، مشتریان جدید زیاد شده‌اند اما کیفیت خدمات افت کرده است، جلسات بیشتر شده ولی تصمیم‌ها سریع‌تر نشده‌اند، و در نهایت، با وجود افزایش فروش، سود شرکت آن‌قدر که انتظار داشتید رشد نکرده است. اینجاست که یک سؤال مهم مطرح می‌شود آیا هر رشدی واقعاً رشد است؟ گاهی مشکل یک کسب‌وکار این نیست که فروش ندارد؛ مشکل این است که سازمان ظرفیت تبدیل فروش به رشد پایدار را ندارد. به همین دلیل، اگر می‌خواهید بدانید چرا کسب‌وکار رشد نمی‌کند، نباید فقط فروش را بررسی کنید. باید کل سیستم کسب‌وکار را ببینید.

در این مقاله ۱۰ گلوگاه پنهان را بررسی می‌کنیم که می‌توانند جلوی رشد کسب و کار، افزایش بهره‌وری و توسعه سازمان را بگیرند.

گلوگاه اول: مدیر هنوز مرکز ثقل تمام تصمیم‌هاست

یکی از رایج‌ترین نشانه‌های یک کسب‌وکار متوقف‌شده این جمله است اگر من نباشم، هیچ کاری درست انجام نمی‌شود ممکن است این جمله در ابتدا نشانه تعهد مدیر باشد. اما در بسیاری از موارد، نشانه یک مشکل سیستمی است. تصور کنید یک شرکت ۵۰ نفره دارید.

برای خرید، استخدام، تخفیف مشتری، پرداخت هزینه، حل اختلاف، تأیید قرارداد و حتی پاسخ به بعضی ایمیل‌ها، همه منتظر مدیرعامل هستند. در این شرایط مدیرعامل عملاً تبدیل به یک گلوگاه سازمانی شده است. هرچه شرکت بزرگ‌تر می‌شود، تعداد تصمیم‌ها بیشتر می‌شود و در نتیجه ظرفیت مدیر محدودتر می‌شود.نتیجه؟ شرکت به جای اینکه با رشد خود سریع‌تر شود، کندتر می‌شود.

سؤال مهم برای مدیراگر فردا به مدت ۳۰ روز در شرکت حضور نداشته باشید، چه تعداد از تصمیم‌ها متوقف می‌شود؟ اگر پاسخ شما «خیلی زیاد» است، احتمالاً مشکل اصلی شما کمبود نیروی انسانی نیست؛ وابستگی سازمان به مدیر است. راه‌حل، صرفاً استخدام مدیر جدید نیست. راه‌حل، سیستم‌سازی کسب‌وکار است.

گلوگاه دوم: شرکت استراتژی ندارد؛ فقط مشغول کار است

یکی از خطرناک‌ترین وضعیت‌ها برای یک شرکت این است که همه کارکنان بسیار مشغول باشند، اما کسی نداند شرکت دقیقاً به کجا می‌رود. جلسه پشت جلسه. تماس پشت تماس. فروش، خرید، تولید، استخدام، تبلیغات و حل بحران‌های روزمره. اما سؤال ساده‌ای وجود دارد این همه فعالیت قرار است ما را به کجا برساند؟ تفاوت بزرگی میان «کار کردن» و «حرکت استراتژیک» وجود دارد.

برنامه‌ریزی استراتژیک به سازمان کمک می‌کند مشخص کند امروز کجا هستیم؟ به کجا می‌خواهیم برسیم؟ چه مسیری را انتخاب می‌کنیم؟ چه کارهایی را انجام نمی‌دهیم؟ منابع محدودمان را کجا سرمایه‌گذاری می‌کنیم؟ و از کجا بفهمیم در مسیر درست قرار داریم؟

برای مثال دو شرکت هر دو می‌خواهند فروش خود را ۵۰ درصد افزایش دهند. شرکت اول می‌گوید باید بیشتر بفروشیم. شرکت دوم می‌گوید می‌خواهیم طی ۹ ماه، فروش مشتریان فعلی را ۲۰ درصد افزایش دهیم، ۱۵ درصد از رشد را از بازار جدید به دست آوریم و برای این هدف روی سه محصول مشخص تمرکز کنیم شرکت دوم هنوز موفق نشده است. اما حداقل می‌داند قرار است چگونه رشد کند.

این تفاوت میان «هدف» و «استراتژی» است.

گلوگاه سوم: مدل کسب‌وکار دیگر با بازار امروز هماهنگ نیست

گاهی مشکل شرکت، عملکرد ضعیف کارکنان یا مدیر نیست.خود مدل کسب‌وکار دیگر جذابیت سابق را ندارد. بازار تغییر می‌کند. رفتار مشتری تغییر می‌کند. رقبا تغییر می‌کنند. تکنولوژی تغییر می‌کند. اما بعضی شرکت‌ها همچنان با همان محصول، همان مشتری، همان کانال فروش و همان روش درآمدزایی پنج یا ده سال قبل فعالیت می‌کنند. در چنین شرایطی مدیر ممکن است فکر کند باید تیم فروش را قوی‌تر کنیم. در حالی که شاید سؤال واقعی این باشد آیا هنوز داریم چیزی را می‌فروشیم که بازار به آن نیاز دارد؟
اینجاست که بوم مدل کسب و کار می‌تواند به مدیر کمک کند مدل فعلی کسب‌وکار را دوباره بررسی کند. مثلاً فرض کنید یک شرکت خدمات B2B فقط از طریق پروژه‌های حضوری درآمد دارد. با افزایش هزینه نیروی انسانی و کاهش قدرت خرید مشتری، حاشیه سود پروژه‌ها کاهش پیدا می‌کند. یک مدیر ممکن است صرفاً قیمت‌ها را افزایش دهد. اما مدیر دیگر مدل درآمدی را بررسی می‌کند و به این نتیجه می‌رسد که می‌تواند بخشی از خدمات خود را به شکل اشتراک ماهانه، خدمات پشتیبانی، آموزش، مشاوره دوره‌ای، یا محصولات دیجیتال ارائه کند. گاهی رشد کسب و کار از افزایش فروش محصول فعلی شروع نمی‌شود؛ از بازطراحی مدل کسب‌وکار شروع می‌شود.

گلوگاه چهارم: مدیر نمی‌داند واقعاً چه اتفاقی در شرکت می‌افتد

این جمله را زیاد می‌شنویم من احساس می‌کنم فروش خوب است یا  به نظرم تیم عملکرد خوبی دارد یا فکر می‌کنم مشتری‌ها راضی هستند. مشکل کلمه «فکر می‌کنم» است. مدیریت بدون داده، خیلی زود تبدیل به مدیریت بر اساس برداشت شخصی می‌شود. فرض کنید مدیرعامل می‌گوید فروش ما خوب است. اما داشبورد نشان می‌دهد تعداد سرنخ‌ها ۲۰ درصد کاهش یافته، نرخ تبدیل از ۲۵ به ۱۵ درصد رسیده، میانگین زمان پاسخگویی فروش افزایش یافته، مشتریان قدیمی در حال کاهش هستند. در این حالت شاید فروش امروز هنوز مناسب باشد، اما آینده فروش در خطر است. به همین دلیل داشبورد مدیریتی فقط یک ابزار گزارش‌دهی نیست.ابزاری برای دیدن زودهنگام مشکلات است.یک قانون ساده هر چیزی که اندازه‌گیری نمی‌شود، دیر یا زود تبدیل به حدس می‌شود.و هر تصمیم مهمی که بر اساس حدس گرفته شود، می‌تواند هزینه زیادی برای سازمان داشته باشد.

گلوگاه پنجم: KPI دارید، اما KPI اشتباه دارید

داشتن شاخص عملکرد به‌تنهایی کافی نیست. ممکن است شرکتی ۵۰ KPI داشته باشد و همچنان نداند چرا رشد نمی‌کند.

مثلاً مدیر فروش را فقط با «میزان فروش» ارزیابی می‌کنیم. او برای رسیدن به هدف ممکن است تخفیف بیش از حد بدهد، مشتریان کم‌سود جذب کند، وعده‌های غیرواقعی بدهد، یا فروش امروز را به قیمت از دست دادن مشتری فردا افزایش دهد. پس KPI باید رفتار درست را هدایت کند، نه فقط نتیجه نهایی را اندازه‌گیری کند. برای مثال در فروش می‌توان همزمان شاخص‌هایی مانند تعداد سرنخ‌های واجد شرایط، نرخ تبدیل، میانگین ارزش معامله، زمان تبدیل سرنخ به مشتری، نرخ حفظ مشتری، حاشیه سود فروش را بررسی کرد. در واقع، KPI باید به سؤال استراتژیک شرکت وصل باشد.

گلوگاه ششم: مدیر به جای ساختن سیستم، همه چیز را خودش کنترل می‌کند

این گلوگاه بسیار مهم است. چون ممکن است مدیر تصور کند من دارم کیفیت را کنترل می‌کنم. اما سازمان برداشت دیگری داشته باشد بدون تأیید مدیر نمی‌توانیم هیچ کاری انجام دهیم. این همان چیزی است که در مدیریت به آن Micromanagement یا ریزمدیریت گفته می‌شود. مثلاً مدیر فروش برای تأیید یک تخفیف ۵ میلیون تومانی وارد می‌شود. بعد برای یک قرارداد ۲۰ میلیون تومانی. بعد برای استخدام یک کارشناس. بعد برای پاسخ به شکایت یک مشتری. و ناگهان مدیرعامل روزانه چند ساعت از وقت خود را صرف تصمیم‌هایی می‌کند که می‌توانستند در سطح پایین‌تر سازمان گرفته شوند. راه‌حل این نیست که مدیر «بی‌خیال» شود. راه‌حل این است که اختیار + مسئولیت + شاخص + فرآیند در کنار هم قرار بگیرند. مدیری که فقط اختیار می‌دهد، کنترل را از دست می‌دهد. مدیری که فقط کنترل می‌کند، رشد سازمان را می‌گیرد. مدیر حرفه‌ای سیستمی می‌سازد که در آن کنترل از طریق سیستم انجام شود، نه از طریق حضور دائمی مدیر.

گلوگاه هفتم: آدم‌های خوب دارید، اما سازمان خوبی ندارید.

گاهی مدیر می‌گوید نیروهای خوبی نداریم. اما قبل از استخدام نیروی جدید باید یک سؤال دیگر پرسید آیا سیستم فعلی سازمان اجازه می‌دهد نیروهای خوب، خوب عمل کنند؟ فرض کنید یک کارمند توانمند وارد شرکت می‌شود. اما شرح وظایفش مشخص نیست. مدیر مستقیمش دائم نظرش را تغییر می‌دهد، تصمیم‌ها شفاف نیستند، KPIندارد، اطلاعات در اختیارش نیست، مسیر رشد ندارد و عملکرد خوب او تفاوت چندانی با عملکرد ضعیف ندارد. بعد از یک سال مدیر می‌گوید کارمند خوب پیدا نمی‌شود. در حالی که شاید مسئله فقط جذب نیرو نباشد. مسئله، سیستم مدیریت منابع انسانی است. مطالعات OECD نیز بر اهمیت مهارت‌های مدیریتی، مهارت نیروی کار و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی در بهره‌وری بنگاه‌های کوچک و متوسط تأکید کرده‌اند. (OECD)

گلوگاه هشتم: فرهنگ سازمانی، چیزی نیست که روی دیوار نوشته‌اید

ممکن است روی دیوار شرکت نوشته باشید مشتری‌مداری، نوآوری، مسئولیت‌پذیری و کار تیمی اما اگر مدیر ارشد اشتباه کردن را تنبیه کند، اطلاعات را نزد خودش نگه دارد، کارکنان را با یکدیگر مقایسه کند، به وعده‌های خود عمل نکند، یا فقط افراد مطیع را تشویق کند، فرهنگ واقعی سازمان همان چیزی خواهد بود که مدیر انجام می‌دهد، نه چیزی که روی دیوار نوشته شده است.
به همین دلیل فرهنگ سازمانی می‌تواند یک مزیت رقابتی یا یک ترمز رشد باشد. فرض کنید شرکت می‌خواهد نوآور باشد. اما هر ایده جدید باید از پنج مدیر تأیید بگیرد. نتیجه قابل پیش‌بینی است کارکنان به مرور یاد می‌گیرند ایده نده؛ دردسر درست می‌شود. در چنین سازمانی نمی‌توان فقط با برگزاری یک جلسه خلاقیت، فرهنگ نوآوری ایجاد کرد.

گلوگاه نهم: تیم‌ها کنار هم هستند، اما با هم کار نمی‌کنند

یکی از نشانه‌های پنهان رشد نکردن کسب‌وکار، جزیره‌ای شدن واحدها است. فروش می‌گوید. تولید سفارش را به موقع آماده نمی‌کند.

تولید می‌گوید فروش بدون هماهنگی سفارش می‌گیرد. مالی می‌گوید فروش فقط قرارداد می‌بندد و به وصول فکر نمی‌کند. منابع انسانی می‌گوید هیچ‌کس نیازهای نیروی انسانی را به ما اعلام نمی‌کند. و مدیرعامل وسط همه این اختلاف‌ها قرار گرفته است. در چنین سازمانی مشکل لزوماً «آدم بد» نیست. مشکل، طراحی ضعیف همکاری بین واحدها است. برای مثال، اگر هدف شرکت افزایش فروش باشد، آیا فقط واحد فروش مسئول آن است؟ خیر. فروش به محصول نیاز دارد. محصول به تولید نیاز دارد. تولید به تأمین نیاز دارد. فروش به بازاریابی نیاز دارد. و همه این‌ها به جریان اطلاعات نیاز دارند. بنابراین رشد کسب و کار معمولاً نتیجه عملکرد یک واحد نیست؛ نتیجه هماهنگی سیستم و کارتیمی است.

گلوگاه دهم: شرکت ابزار دارد، اما سیستم ندارد

این یکی از گلوگاه‌های جدید کسب‌وکارهاست. شرکت CRM دارد. ERP دارد. نرم‌افزار حسابداری دارد. واتساپ دارد. ابزار هوش مصنوعی دارد. داشبورد دارد. اما همچنان کارها با Excel، پیام‌های پراکنده و حافظه مدیر انجام می‌شوند! چرا؟ چون ابزار با سیستم متفاوت است. خرید یک نرم‌افزار، سازمان را سیستماتیک نمی‌کند. هوش مصنوعی نیز به‌تنهایی مشکل سازمان را حل نمی‌کند.

اگر فرآیند مشخص نباشد، ابزار فقط سرعت بی‌نظمی را بیشتر می‌کند. برای مثال فرآیند فروش مشخص نیست. CRM خریداری می‌شود. نتیجه؟ یک نرم‌افزار پر از اطلاعات ناقص. فرآیند تولید مشخص نیست. ERP خریداری می‌شود. نتیجه؟ یک سیستم گران‌قیمت با داده‌های نامعتبر. فرآیند پاسخگویی مشخص نیست. AI chatbot اضافه می‌شود. نتیجه؟ پاسخ‌های سریع‌تر اما شاید نه لزوماً پاسخ‌های بهتر.

OECD نیز در گزارش‌های اخیر خود تأکید می‌کند که ارزش واقعی دیجیتالی‌شدن صرفاً با استفاده از ابزار ایجاد نمی‌شود؛ بلکه به میزان ادغام فناوری در فرآیندهای اصلی، تصمیم‌گیری و عملیات سازمان وابسته است. (OECD)

بنابراین قبل از اینکه بپرسیم چه نرم‌افزاری بخریم؟ باید بپرسیم: چه فرآیندی را می‌خواهیم بهتر کنیم؟

یک گلوگاه مهم که مدیران معمولاً دیر متوجه آن می‌شوند: رشد سریع‌تر از ظرفیت سازمان

فرض کنید یک شرکت در یک سال ۸۰ درصد رشد می‌کند. مدیرعامل خوشحال است. اما ناگهان سیستم مالی جواب نمی‌دهد.تیم منابع انسانی نمی‌تواند سریع استخدام کند. مدیران میانی آمادگی کافی ندارند. فرآیندها مستندسازی نشده‌اند. کیفیت خدمات پایین می‌آید. مشتریان ناراضی می‌شوند. نقدینگی تحت فشار قرار می‌گیرد. بنابراین حتی رشد بیش از حد سریع می‌تواند خطرناک باشد.

Harvard Business Review نیز در بحث رشد پایدار تأکید می‌کند که سرعت رشد باید با ظرفیت مالی، انسانی، عملیاتی، سیستم‌ها و فرهنگ سازمان هماهنگ باشد؛ چون همین منابع می‌توانند به گلوگاه رشد تبدیل شوند. (Harvard Business Review)

پس سؤال درست این نیست:چگونه سریع‌تر رشد کنیم؟ بلکه باید پرسید: سازمان ما تا چه اندازه ظرفیت رشد دارد؟

حالا شرکت خودتان را تشخیص دهید تا اینجا ۱۰ گلوگاه را بررسی کردیم. اما مهم‌ترین قسمت مقاله از اینجا شروع می‌شود. یک کاغذ بردارید و به هر مورد از ۰ تا ۵ امتیاز بدهید.

تفسیر ساده:

۰ تا ۱۰:
زیرساخت مدیریت شما نسبتاً مناسب است، اما همچنان باید نقاط ضعف را شناسایی کنید.

۱۱ تا ۲۵:
شرکت شما احتمالاً در چند نقطه با اصطکاک رشد مواجه است.

۲۶ تا ۴۰:
احتمالاً مشکل اصلی شما کمبود تلاش نیست؛ ساختار و سیستم مدیریت است.

۴۱ تا ۵۰:
قبل از اینکه برای افزایش فروش یا توسعه بازار هزینه بیشتری کنید، بهتر است ابتدا زیرساخت رشد را اصلاح کنید.

جمع‌بندی:
شاید مشکل کسب‌وکار شما «کم‌کاری» نیست اگر شرکت شما رشد نمی‌کند، اولین واکنش نباید این باشد که باید بیشتر کار کنیم گاهی افراد بیشتر کار می‌کنند، اما سیستم اشتباه است. گاهی مدیر بیشتر کنترل می‌کند، اما سازمان کندتر می‌شود. گاهی فروش بیشتر می‌شود، اما سود رشد نمی‌کند. گاهی نیروی بیشتری استخدام می‌شود، اما بهره‌وری پایین‌تر می‌آید. و گاهی ابزارهای بیشتری خریداری می‌شود، اما هیچ مسئله‌ای حل نمی‌شود. رشد پایدار زمانی اتفاق می‌افتد که استراتژی، مدل کسب‌وکار، انسان‌ها، فرآیندها، داده‌ها، فناوری و مدیریت در یک جهت حرکت کنند. در نهایت، شاید سؤال اصلی مدیر این نباشد چگونه بیشتر بفروشیم؟ بلکه این باشد: اگر فردا فروش ما ۵۰ درصد بیشتر شود، کدام قسمت سازمان ما اولین چیزی است که از کار می‌افتد؟ همان قسمت، احتمالاً یکی از مهم‌ترین گلوگاه‌های رشد کسب‌وکار شماست. و شاید دقیقاً همان جایی باشد که باید قبل از هزینه بیشتر برای تبلیغات، استخدام یا توسعه بازار، روی آن سرمایه‌گذاری کنید.